上游制造廠商更加強勢，一二級市場上升空間有限，三四級市場下沉成本增高，國外連鎖企業挑戰生存模式，消費者投訴不斷，電子商務爭奪議價權并壓縮利潤空間，很顯然，國美、蘇寧等大家電連鎖企業目前正面臨著越來越嚴峻的挑戰。

　　積怨日深廠家反目

　　六月，南方酷熱難當，空調市場也隨之進入銷售旺季。

　　被解讀為“格力封殺蘇寧!”的電子郵件從2010年6月23日這一天開始，在媒體記者的郵箱間轉發。與此同時，《關于格力空調終止與蘇寧電器(安徽區域)合作的通知》也躍入了安徽省發行量最大的五家報紙的版面。

　　格力公司總裁董明珠曾“扮演”過“推動政府陽光采購”的勇士，被業內人士戲稱為“格斗士”。了解董明珠的人首先猜到的就是，此次“封殺”事件，定然是董明珠的力作。

　　“封殺渠道”對于格力來講已不是新鮮事。2004年，格力與國美交惡，行業盡人皆知。董明珠談及此事時表示，當時國美在沒有通知格力的情況下，降價銷售格力產品，這與格力的銷售策略相悖，格力于是停止了向國美供貨。隨后，黃光裕要求“把格力清場、清庫存。”

　　當時格力與國美在成都分手時比較低調，后經媒體報道才引發了全國性的商業事件。但此次，格力卻在安徽地區通過媒體，公開對蘇寧電器進行“封殺”，由此可見，雙方的“矛盾和積怨”較深，格力有意“先發制人”。

　　“大連鎖最大的問題就是不給現錢，而我們給經銷商是一手交錢，一手交貨，所以其中的風險是經銷商自己承擔的。我們毫不后悔當初撤出國美，現在也一點都不后悔。相反，如果撤得更早，可能更主動。”談到當年撤出國美的事件，董明珠用“拍手稱快”來形容。

　　連鎖渠道發展初期，制造廠家對渠道給予了“眾星捧月”般的支持，按一般的邏輯思維，廠家應當是順理成章地享用渠道果實了，可是當初絕難想到的是，當連鎖企業形成氣候的時候，廠家對渠道資源、貨款和人力的支持卻從主動支援逐漸淪落為必須承受的潛規則，這讓制造廠家與家電零售連鎖企業的矛盾日深。

　　對家電制造廠家來說，家電連鎖的發展極大地促進了產品的銷售力度，對于企業的意義越來越大，重視度日益加深。現在，許多家電企業設立了大客戶部，專門和國美、蘇寧等連鎖商合作，即為最明顯的體現。但另一方面，大家電連鎖企業的“霸王條款”也讓家電廠商咬牙切齒。

　　大家電連鎖企業不顧廠家感受擅自降價銷售，對廠商價格體系形成強烈干擾，這使得幾乎所有的家電廠商都和連鎖渠道鬧過不愉快。

　　對于優勢位置的選位費，當僧多粥少時，出價高的廠家優先占用很正常，這不能怪渠道操控。但讓制造廠家不滿的是，合作過程中家電連鎖渠道往往不能按照合同約定的內容進行操作，額外增加促銷費用、廣告費用，貨款無故延期的狀況幾乎大大小小的家電廠家都遇到過。

　　海爾CEO張瑞敏曾經說過，“家電制造企業的利潤，像刀片一樣薄”。既然如此，家電廠家哪經得起如此盤剝?

　　格力總裁董明珠對家電渠道的霸權曾進行了強力抨擊：“大渠道正在成為制約中國家電產業進一步發展的因素!”長虹前總裁倪潤峰也曾抨擊：“大連鎖對供應商簡直就是敲骨吸髓式的剝削。”

　　“我不準備擴大和大家電連鎖企業的合作了，因為我在他們那里銷得越多，虧得越多。”面對渠道的盤剝，某家電企業老總表示。這位老總以液晶電視為例算了筆帳：給家電連鎖的返點是12%，各種攤派和廣告費約為8%，兩項加在一起不少于銷售額的20%，留給自己的毛利不足9%。你說能不虧損嗎?”他的結論是：大連鎖欺人太甚!

　　由此可見，“封殺渠道”對于家電生產廠家來說，是“董明珠做了一件大家想做而不敢做的事情。”

　　“委培”對手自毀前程

　　當年，格力對國美的封殺讓黃光裕大為光火，黃光裕的“梟雄”一面也展示得一覽無遺。在此后不久國美的一次經銷商會議上，黃光裕放言：“其實咱們誰也離不了誰。你若拿我黃光裕平衡我的對手，我就有辦法去平衡你的對手。”

　　時過境遷。很顯然，此次格力“封殺”蘇寧最突出的一點就是在平衡蘇寧的對手。格力在《通知》中特別突出了蘇寧的競爭對手國美、五星、百大電器等賣場，實際上就是向蘇寧發起正面挑釁。

　　而根據業內人士的推斷，格力選擇在空調銷售的旺季，結束與蘇寧電器的合作，應該是雙方的矛盾很深，深到已經無法通過對話和溝通來解決。

　　有接近蘇寧電器的知情人士透露，“安徽格力此舉令蘇寧電器方面非常惱火，不排除未來一段時間內，蘇寧總部將在全國對格力空調進行‘封殺’，3~5年內雙方再度合作的可能性非常小。”

　　日前，格力電器總裁董明珠向記者披露了一段“格力與蘇寧近十多年的歷史糾葛”。

　　董明珠初到南京開辟市場，和江蘇五交化達成了地區代理協議。到空調銷售旺季的時候，蘇寧電器想繞過五交化直接到格力拿貨，這違背了蘇寧的渠道策略。

　　當時蘇寧的人開了五百萬的支票找到董明珠說，“董明珠，我給你500萬元，你馬上給我貨。”但董明珠透露，當時她沒拿這張500萬元的支票，由此蘇寧電器董事長張近東與她在電話里互罵了40多分鐘。

　　此事之后的十幾年內，蘇寧電器在南京地區對格力展開了全面“封殺”，在蘇寧電器的大本營南京市場上，多年以來在蘇寧電器的所有賣場中，都看不到格力空調的身影。相反，格力卻出現在蘇寧對手的賣場中。

　　毫無疑問，國美、蘇寧對格力的“封殺”自然會將其逼往競爭對手的懷抱，用專家的話來說就是“國美、蘇寧等大家電連鎖企業在委托格力等制造廠家培養自已的競爭對手。”

　　2004年，在與國美不歡而散之后，格力加速了專賣店的布局。到目前為止，格力專賣店已達到數千家之多，從格力專賣店出貨的產品占到格力總銷售額的70%以上。

　　大家電連鎖企業的“霸王條款”早已讓家電廠商咬牙切齒。格力的成功讓家電廠商看到了希望，不甘心完全受制于人的制造廠商紛紛建立自己的渠道，涉足連鎖銷售領域。而繼格力、美的、創維、TCL成立專賣店之后，惠而浦、奧克斯、神州電腦、伊萊克斯等眾多廠商紛紛揭竿而起，同時他們又加強了與區域連鎖賣場的聯系。

　　頂級家電品牌廠商對區域連鎖賣場的支持，讓他們在沒有“蘇、美”的世界里獲得了長足的發展。

　　近年來，以匯銀家電、明珠集成、日日順電器、江西四平、樂家易、百誠電器、東橋電器、同利家電為代表的區域家電連鎖企業，積極布局二、三、四級新興市場，并通過獨特的商業運營模式，走出了一條“獨具競爭特色、可持續發展”的新路徑。

　　這些區域家電連鎖在“家電下鄉”、“以舊換新”兩大新政的推動下，抓住了發展的機遇，獲得了發展的良機。這些區域性家電連鎖在過去十多年通過夫妻加盟店、小規模農村店等發展模式深耕地級市場，在網點布局上已經占得市場先機。

　　以匯銀家電為例。匯銀家電采取先在各個縣級市開設一家自營連鎖店，這個店既是匯銀的旗幟店、樣板店，也是一個集物流、管理和服務多項功能于一體的綜合控制中心。圍繞每個縣級市的周圍再建立10—20個衛星店，在每個鄉鎮再開設1—2家加盟店。在每兩個連鎖店中間開設一個維修店，最終織成了一張遍布農村市場的銷售與服務的大網。

　　雖然“美、蘇”兩巨頭在三四級市場的門店數量也有近600家，但在與區域性電器連鎖的競爭中落了下風。

　　雖然一二級市場已經成為“美、蘇”的天下，但是一二級城市門店的走馬圈地已經到了飽和狀態。國美、蘇寧正面臨著需要向三、四級市場下沉的壓力。當他舉步三、四級城市的時候，猛然發現對手林立。據悉，家電下鄉登記銷售額達到了692億元，其中國美、蘇寧的銷售占比不足5%。

　　中投顧問流通行業研究員黎雪榮，向記者提供了一組數據，來印證家電連鎖巨頭當下的困境：2008年國美、蘇寧門店總數增長率分別為33.5%、28.5%，2009年蘇寧擴張步伐明顯減緩，國美門店數出現負增長，其門店總數增長率分別為15.9%、-14.1%。

　　相關專家認為，“美、蘇”在實行渠道“霸權”，將制造廠家推向競爭對手懷抱的時候，就注定了會斷送自身在三、四級市場的發展前程。

　　不僅如此，2010年3月，匯銀電器在香港成功上市像一枚炸彈讓“蘇、美”大為震撼，而匯銀電器也毫不客氣地擺出一副以“農村包圍”城市的姿態，對國美、蘇寧已有的蛋糕虎視眈眈。